정부가 지난달 공공기관 기능 개혁 방안을 발표했다. 발전공기업 5개를 하나로 합치고 한국석유공사와 한국가스공사, 코레일과 SR을 각각 통합하며, 반대로 LH(한국토지주택공사)는 둘로 쪼개는 게 핵심이다. 이 밖에 공공기관과 자회사 등의 통폐합 및 기능 재편을 통해 109개 기관을 줄이겠다는 구상이다. 공공기관 운영의 효율성을 높이려는 취지는 타당하다. 다만 이 같은 발표는 그 자체로 성과가 아니라 시작일 뿐이다. 기업에서도 조직 개편은 연례행사다. 시장 상황에 따라 조직을 붙였다가 떼고, 뗐다가 다시 붙인다. 그러나 개편 당시의 장밋빛 전망이 시너지로 이어진다는 보장은 없다. 기존 업무는 그대로인데 조정과 보고 절차만 늘어 ‘옥상옥’이 되기도 한다. 조직도에서 없앤 경계가 현장에서는 출신 조직에 따른 벽으로 남기도 한다. 조직 개발의 토대를 마련한 쿠르트 레빈은 조직 변화를 해빙, 이동, 재동결의 과정으로 설명했다. 굳어 있던 관행을 깨고 새로운 방식을 도입한 뒤, 이를 일상에 정착시켜야 한다는 뜻이다. 조직 통합 직후의 결합은 물리적 통합에 불과하다. 서로 다른 조직에 몸담았던 구성원들이 공동의 목표 아래 새로운 방식으로 함께 일할 때 비로소 화학적 통합이 완성된다 오리지날손오공 . 미국 실리콘밸리의 한 인수 사례는 통합 이후 실행의 중요성을 보여준다. 2023년 인공지능(AI) 반도체 기업 브로드컴은 역대 최대급인 690억달러(약 90조원)에 클라우드 소프트웨어 기업 VM웨어를 인수했다. 엄격한 성과관리를 중시하는 브로드컴과 유연한 근무환경을 강조하는 VM웨어는 문화 충돌이 우려되는 조합이었다. 그러나 혹 탄 최고경영자(CEO)는 인수 후 첫 100일 동안 제품군과 판매 방식, 조직 구조를 재편하며 통합의 방향을 명확히 했다. 1년 만에 운영비를 절반으로 줄이고 수익성을 크게 높였으며 우려한 인재 유출도 틀어막았다. 인수 3년 차인 지금, VM웨어 인수는 경영성과로 이어진 성공 사례로 평가받고 있다. 주목할 。은 명확한 비전, 성과관리, 지속적인 소통, 실행력이었다. 하드웨어와 소프트웨어를 아우르는 인프라 기업이라는 비전을 분명히 세웠고, 그 비전을 측정 가능한 성과 지표로 바꿔 집요하게 관리했다. 이 과정에서 탄 CEO는 통합을 진두지휘하며 변화의 방향과 이유를 구성원에게 구체적으로 설명했다 손오공추천 . 기존 업무 관행이던 원격근무를 축소하고 사무실 복귀를 요구하는 등 인기 없는 결정도 피하지 않았다. 공공기관 통합의 출발. 역시 비전이다. 통합으로 무엇을 더 잘할 수 있는지부터 분명히 해야 한다. 개별 기관이 감당하기 어려운 대규모 투자에 나서고, 흩어진 기술과 전문인력을 모아 연구개발 역량을 키운다. 공동구매로 높아진 협상력은 자재와 설비를 더 낮은 비용으로 확보하는 데 기여할 수 있다. 물론 공공기관은 민간기업과 다르다. 성과를 수익성만으로 잴 수 없다. 통합으로 확보한 여력으로 국민의 부담을 덜고, 수익성이 낮더라도 꼭 필요한 서비스를 안정적으로 제공하는 일 또한 중요하다. 이런 다양한 가능성을 통합 조직마다 구체적인 비전으로 빚어내는 것이 첫 단추다. 비전이 서야 무엇을 지표로 관리할지, 구성원에게 어떤 청사진을 제시할지, 어떤 인기 없는 결정을 감수할지가 정해진다. 이번 통합의 성적표는 얼마나 많이 줄였느냐가 아니라 출범 3년 뒤 무엇이 나아졌느냐로 매겨야 한다. 오늘 약속한 시너지가 그때 가서 수치로 확인되고 국민이 더 나은 서비스를 누린다면, 비로소 통합의 결실이라고 할 수 있다. 물리적 결합은 시작일 뿐이다. 성과를 만드는 화학 반응은 이제부터다. 통합을 진두지휘하며